1. Tapaamiskerta 15.2.2016
Ensimmäisellä tapaamiskerralla käsittelimme Donald C. Penningtonin teosta Pienryhmän sosiaalipsykologia.
Aluksi pohdimme rooliristiriitojen merkitystä. Rooliristiriidalla tarkoitetaan tässä yhteydessä tilannetta, jossa ryhmän jäsenet eivät pysty jakamaan ja omaksumaan roolejaan. Esimerkiksi tilanne, jossa ryhmässä on kaksi johtajaa, jotka eivät pysty jakamaan vastuualueitaan. Tämän seurauksena ryhmän jäsenten välille voi syntyä epäsopua ja roolistressiä. Roolistressillä tarkoitetaan Penningtonin mukaan erimielisyyksiä ryhmän jäsenten rooleista. Meidän ryhmässämme roolistressiin liittyviä erimielisyyksiä ei ilmennyt, sillä ryhmämme tavoitteet ovat samansuuntaisia ryhmän jäsenten henkilökohtaisten tavoitteiden kanssa.
Koulutussuunnitelmaamme pohtiessa tajusimme, että meidän täytyy ottaa huomioon myös roolistressin syntymisen mahdollisuus. Koulutuksemme on suunnattu tietynlaiselle ryhmälle, joka on jo melko tiivis. Kuitenkin jos ajatellaan ryhmää, joka ei ole ennen toiminut yhdessä ja pyrkinyt yhteiseen tavoitteeseen, on roolistressin syntyminen todennäköisempää. Toisaalta tiivis ryhmä on jo kehittänyt omat toimintatapansa ja käytäntönsä ja siksi vastustaa ulkopuolelta tulevaa muutosliikettä.Roolistressiä voi tällöin muodostua koulutuksen järjestäjän, toteuttajan ja vastaanottavan ryhmän välille. Roolistressiä koulutustilanteessa voi ehkäistä esimerkiksi tuomalla koulutuksen alussa heti koulutuksen tavoitteet selväksi ryhmälle ja kouluttajan tulisi ottaa huomioon myös koulutettavan ryhmän olemassa olevat roolit ja kunnioittaa niitä.
Miten omassa ryhmässä näkyivät Penningtonin ryhmän rakentumisen vaiheet?
Toinen pohtimamme asia koski Penningtonin ryhmän jakautumisen vaiheita. Penningtonin mukaan ryhmän vaiheet on jaettu viiteen osaan, joita ovat muodostuminen, kuohunta, normeista sopiminen, suoritusvaihe sekä päätösvaihe. Ensimmäisessä tutustutaan toisiin ja laaditaan perustavan laatuisia sääntöjä ryhmässä toimiselle. Toisessa vaiheessa ratkaistaan yksilön ja ryhmän välisiä ristiriitoja sekä pyritään asettamaan tärkeysjärjestykseen prioriteetit eli tärkeimmät ryhmää ohjaavat asiat. Kolmannessa vaiheessa pyritään luomaan myönteinen tunne ryhmäidentiteetistä eli toisin sanoen ryhmän roolit tarkentuvat. Suoritusvaiheessa keskitytään suorittamaan ryhmän asettama tavoite, jolloin viimeisessä vaiheessa eli päätösvaiheessa ryhmän tavoite on saatu suoritettua.
Oman ryhmämme muodostuminen perustui istumajärjestykseen ensimmäisellä luennolla. Ryhmämme jäsenistä osa oli ennestään tuttuja ja osa tuntemattomampia. Tästä alkoi ryhmän muovautuminen uudelleen. Aluksi esittelimme itsemme toisillemme ja sovimme yhteiset tavoitteet ja toimintatavat. Ryhmässämme on esiintynyt kuohuntaa erimielisyyksien kautta. Erimielisyytemme ovat koskeneet esimerkiksi aiheen valintaa ja sen rajaamista. Olemme kuitenkin keskustelemalla päässeet kaikkia miellyttäviin kompromisseihin. Nyt ryhmässämme vallitsee yksimielisyys ja myönteinen ilmapiiri tavoitteiden saavuttamiseksi. Havaitsimme hypänneemme normittumisen vaiheen yli. Tässä vaiheessa ryhmätyötä päätösvaihe on vielä saavuttamatta, mutta tavoitteemme saada työ valmiiksi koskettaa kaikkia.
Koulutussuunnitelman näkökulmasta kohteemme on jo varsin hyvin jäsentynyt ja ryhmässä näkyy rakentumisen vaiheita, kun ryhmässä jäsenet vaihtuvat.
Lopuksi pohdimme myös ryhmän kokoa ja siihen liittyviä ongelmia ja hyötyjä. Kirjassa esitettiin ryhmän liian suuren koon aiheuttavan laiskuutta ryhmän jäsenissä ja heikentävän ryhmän tasa-arvoisuutta työmäärän suhteen sekä tulosten laatua. Toisaalta liian pieni ryhmän koko voi aiheuttaa jäsenille suhteettoman suuren työmäärän yksilöä kohden. Löysimme netistä keskustelupalstan, jolla keskusteltiin ryhmän oikeasta koosta ja optimaaliseksi ryhmänjäsenten lukumääräksi esitettiin seitsämää henkilöä. Meistä se kuitenkin vaikuttaa melko suurelta määrältä ja pohdimme, onko niin suuressa ryhmässä jokaiselle tarpeeksi tekemistä ja vastuuta. Kirjan mukaan liian suuressa ryhmässä oma panos tuntuu merkityksettömältä. Meidän ryhmässämme on kuitenkin vain neljä jäsentä, mikä on lähes puolet ns. optimaalisesta seitsämästä jäsenestä. Emme kuitenkaan koe ryhmäämme liian pieneksi tai työmäärää ylitsepääsemättömän suureksi.
Koulutussuunnitelmamme kannalta koemme ryhmään koon olevan merkittävässä asemassa. Liian suurelle ryhmälle tällaisen koulutuksen järjestäminen ei ole kovinkaan mielekästä, sillä koulutuksen tulisi pystyä ottamaan huomioon jokainen koulutettava yksilönä, omista lähtökohdistaan tulevana oppijana. Toisaalta koulutuksen järjestäminen vain muutamalle henkilölle ei ole taloudellisesti kannattavaa, eikä se pysty synnyttämään tarvittavaa yhteisöllisyyttä ja yhteisöllistä toimintaa.
2. Tapaamiskerta 23.2.2016
Toisella tapaamiskerralla 23.2.2016 käsittelimme osia 1-3 Daniel Levin teoksesta Group dynamics for teams.
Aluksi pohdimme tiimityöskentelyn etuja ja haittoja. Tiimityöskentely on jatkuvasti lisääntymässä ja usein sellaisissa tilanteissa, jossa perinteisemmät lähestymistavat olisivat parempia, saatetaan käyttää tiimityöskentelyä. Esimerkiksi jos organisaatiossa on käytössä jokin vanha ja yksinkertainen käytäntö ja sitä halutaan saada paremmaksi pienellä suunnittelulla, voi suunnitteleminen olla vaikeampaa, jos siihen osallistuu liian monta henkilöä. Eli jos kaikilla on eriäväinen mielipide kehittämisestä, suunniteltava asia voi mennä vain pahemmin solmuun.
Tiimityöskentely mielletään tehokkaammaksi, mikä lisää työtyytyväisyyttä ja työelämän laatua. Tiimien käyttäminen soveltuu paremmin nykyajan bisnesmaailmassa toimimiseen, sillä yhteistoiminnallista suunnittelemista ja oppimista on alettu painottamaan enemmän. Tiimit tuottavat myös sosiaalista tukea työntekijälle. Esimerkiksi jos työntekijä tuo hyvän idean esiin tiimissä, mikä on myös kehittämiskelpoinen muiden tiimin jäsenten mielestä, tuottaa se positiivista energiaa myös idean keksijälle. Rohkaisevan yhteistyön ansiosta tiimityötä saadaan hiottua mielenkiintoisemmaksi ja haastavammaksi, kun erilaiset ideat haastavat toisiaan.
Tiimityön ongelmakohdiksi nähdään muun muassa lyhytaikaiset hyödyt pitkäkestoisten vaikutusten sijaan. Esimerkiksi tiimityöskentelyn päämääränä on usein muodostaa uusia ideoita, eikä saada vanhoja ohjelmia paremmiksi. Tiimeistä voi olla vaikea saada myös itseohjautuvia, joka johtaisi pitkäaikaisiin parannuksiin. Varsinkin jos organisaatiossa on perinteinen johtamissysteemi. Esimerkiksi tiimin ja perinteisen johtajan (autoritäärinen johtaja) välillä voi syntyä konflikteja, jos organisaatiossa vastustetaan muutosta, mikä tiimien käyttäminen toisi.
Kaikki tiimit eivät välttämättä saavuta ryhmän sisäisiä normeja ja hyvää yhteishenkeä, varsinkin jos kyseessä on lyhytaikainen tiimityöskentely. Oman ryhmätyömme kesto on useamman viikon, jonka seurauksena meillä on paljon tapaamisia. Olemme ryhmämme kanssa kiinteässä vuorovaikutuksessa kasvokkain tai yhteydessä whatsapin välityksellä lähes päivittäin. Ryhmämme jäsenet olivat myös tavanneet toisensa jo ennen ryhmän muodostumista, minkä seurauksena meillä oli helppo lähteä rakentamaan yhteisiä pelisääntöjä ja tavoitteita.
Toisena asiana poimimme kirjasta ryhmän normien muodostumisen ja vaikutuksen ryhmän toimintaan. Koulutussuunnitelmaamme ajatellen ulkopuolisen kouluttajan on huomioitava valmennustiimin jo muodostuneet sisäiset normit ja sopeuduttava niihin. Levin mukaan normit vaikuttavat muun muassa päätöksentekoon, käyttäytymiseen, työnjakoon ja osallistumisen tasoon. Pyrimme huomioimaan nämä koulutussuunnitelmassamme. Meidän täytyy esimerkiksi pohtia, onko asiakkaallamme eli seuran toiminnanjohtajalla mahdollisuus vaikuttaa koulutussuunnitelmaamme.
Aikataulutus tulee järjestää niin, että kaikki asianomaiset jäsenet eli valmentajat pääsevät paikalle, sillä suurin osa opiskelee tai on kokopäivätyössä. Perimmäinen normimme olisi, että kaikki osallistujat olisivat joka kerta paikalla, kun koulutusta järjestettäisiin. Meidän täytyy myös pohtia kuinka monta koulutuskertaa järjestetään, kuinka kauan ne kestävät ja mikä on koulutuksen kokonaiskesto. Liian pitkään koulutuskokonaisuuteen voi olla vaikea sitoutua.
Päätöksenteon normeista pohdimme, täytyykö kaikkien olla samaa mieltä päätöksestä. Voi olla vaikeaa löytää yksimielinen päätös, joka miellyttäisi kaikkia. Kyseessä on kuitenkin noin kymmenen hengen ryhmä, jolloin eriäviä mielipiteitä löytyy varmasti.
Lopuksi pohdimme miten ryhmä eroaa tiimistä. Levi esitteli ryhmän ja tiimin käsitteitä teoksessaan. Päädyimme pohtimaan näiden eroja ja hyötyjä tehtävän ja tavoitteen saavuttamisessa. Ryhmällä tarkoitetaan joukkoa ihmisiä, jotka tiedostavat kuuluvansa ryhmään oman roolinsa kautta. Ryhmän jäsenten välillä vallitsee vuorovaikutus sekä yhteinen tavoite. Ryhmän jäsenten välillä on yleensä jokin yhteys, mikä on vaikuttanut ryhmän muodostumiseen.
Tiimi taas on tietyntyyppinen ryhmä, jossa yksilöt työskentelevät yksin saavuttaakseen tiiminsä määräämän tavoitteen. Esimerkiksi työyhteisöissä perustetaan erilaisia tiimejä kehittämään yhteisön toimintaa, jolloin tiimiin kerätään sellaisia yksilöitä, joiden työpanoksen tai osaamisen katsotaan olevan oikeanlaista tiimin tavoitteiden saavuttamiseksi. Myös esimerkiksi kehittämässämme koulutussuunnitelmassa pyritään kasvattamaan jäsenmäärää kouluttamalla valmentajia, jotka saavat työkaluja hankkia lisää harrastajia seuraan.
Tiimien ja ryhmien ero on hieman sekava, sillä tiimien käyttäytyminen eroaa hieman ryhmien käyttäytymisestä. Esimerkiksi urheilujoukkueessa jäsenillä on omat tehtävänsä lajista riippuen, kuten pakki, hyökkääjä, passari tai lukkari. Maajoukkueeseen valittaessa haetaan yksilöitä, joilla on potentiaalia toimia tiiminsä jäsenenä ja osaajana parhaalla mahdollisella tavalla. Siihen ei pääse ryhmän tavoin yksilöt, jotka ovat kiinnostuneita ja joilla on yhteinen tavoite. Lisäksi tiimin jäsenten määrä on rajoitetumpi kuin ryhmän, sillä ryhmässä voi olla henkilöitä kahdesta tuhansiin. Tiimissä on tavallisesti 3-12 henkilöä.
3. Tapaamiskerta 1.3.2016
Kolmannella tapaamiskerralla 1.3.2016 käsittelimme osaa 4 Daniel Levin teoksesta Group dynamics for teams.
Aluksi pohdimme organisaatioiden palkkiosysteemiä. Eli olisiko parempi palkita yksilö henkilökohtaisesta suorituksesta vai tiimi tiimin kokonaissuorituksesta. Yksilön palkitsemisen puolesta puhuu sen rohkaiseminen hyvään ja motivoivaan suoritukseen. Se voi kuitenkin myös vähentää yhteisöllisyyttä tiimissä ja yhteistyötä organisaation jäsenten kesken. Jos palkittaisiin kuitenkin koko tiimi yhteisestä suorituksesta, rohkaisisi se yksilöitä suuntautumaan tiimityöhön. Lisäksi tiimityötä ja tiimin palkitsemista on mielekästä käyttää silloin, kun suoritettavat tehtävät vaativat itsenäisyyttä.
Suurin osa Yhdysvaltojen työssäkäyvistä kansalaisista on sitä mieltä, että yksilön palkitseminen motivoi eniten. Meidän mielestämme myös yksilön henkilökohtaisen panoksen huomioiminen tiimin toiminnassa kannustaa suoriutumaan paremmin myös ryhmän jäsenenä, kunhan se ei johda niin sanottuun sooloiluun. Jos yksilö ei kuitenkaan saa palkintoa omasta tehdystä työstään, se voi laskea motivaatiota suoriutua tehtävästään hyvin. Kaikille koko ryhmän palkitseminen ei riitä, vaan he tarvitsevat myös oman henkilökohtaisen panoksensa huomioimista. Toisaalta, kun palkitaan tiimiä yhteisestä suorituksesta, niin silloin tiimi pystyy tehokkaammin vaikuttamaan tiimin sellaisiin jäseniin, jotka eivät välttämättä hoida omaa osuuttaan tavoitteeseen pääsemisessä. Mielestämme silloin, kun tiimissä ketään ei nosteta ylitse muiden, voidaan parantaa tiimin tasa-arvoa ja yhteishenkeä.
Molemmissa palkitsemistavoissa on sekä hyviä että huonoja puolia. Kun molemmista tavoista poimitaan parhaimmat puolet, saadaan aikaan kaikkia miellyttävä palkitsemissysteemi. Esimerkiksi tehtävän antanut organisaatio voi palkita koko tiimin, mutta tiimi voi myös keskenään nostaa esille sen jäsenten yksilöllisen suoriutumisen. Omassa tiimissämme ei ole mitään selkeää palkitsemiskulttuuria, mutta joskus kehumme toisiamme hyvästä suorituksesta, emmekä edes kaipaa sen suurempaa palkkiota.
Toisena asiana haluaisimme nostaa kirjasta esiin tiimin kulttuurin ja sen merkityksen. Tiimin kulttuuri on jaettu näkemys siitä, kuinka tiimin tulisi toimia saavuttaakseen tavoitteensa. Tiimin normit, jäsenten roolit ja kanssakäymisen tavat ovat osa tiimin kulttuuria. Jokaisella tiimillä on omanlaisensa kulttuuri, mutta tiimit eivät silti luo kulttuuriaan itse alusta alkaen. Se on yleensä yhdistelmä kulttuurisia arvoja ja normeja sekä tiimin organisaatiosta että yhteiskunnasta, jossa tiimin jäsenet elävät.
Tiimin toiminnan kannalta johtaja on tärkeässä roolissa, sillä hän pystyy tehokkaasti vaikuttamaan tiimin kulttuurin muodostumiseen. Hänen täytyy varmistaa, että tiimissä vallitsee yhteisymmärrys arvoista ja normeista, jotta tiimin kommunikointi selkenisi ja ahdistuneisuus vähenisi. Yhteistoiminnallisen tiimin kulttuuri sisältää keskinäisen luottamuksen, tiimissä ei tuomita toisia, jäsenet haluavat auttaa toisiaan ja heillä on rohkeutta ilmaista omia mielipiteitään.
Silloin kun tiimillä on selkeä kulttuuri, se pystyy toimimaan tehokkaammin ja käyttämään paremmin jäsentensä resursseja. Lisäksi yhteistoiminnallinen ja kannustava tiimi voi vähentää työstressiä hyvinkin stressaavissa työympäristöissä esimerkiksi sairaaloissa.
Viimeisenä asiana halusimme nostaa kirjasta esille vielä toimivan tiimin kriteerit. Tehokas tiimi on sellainen, jossa on selkeät ja mitattavat suoritusten tavoitteet, tiimin jäsenet hyväksyvät tehtävät ja roolit, kommunikointiympäristö on avoin ja osallistava, ongelmanratkaisu ja päätöksenteko on tehokasta ja ilmapiiri on luotettava, tukeva ja psykologisesti turvallinen. Toimivassa tiimissä myös johtaja ja organisaatiokulttuuri ovat kannustavia, konfliktitilanteet käsitellään huolellisesti ja tiimi on kykenevä arvioimaan suoritustaan sekä tekemään tarvittavia muutoksia.
Oman tiimimme toiminnalla on selkeä tavoite. Tiimissämme jäsenet ovat hyväksyneet omat roolinsa ja ilmapiiri kannustava ja turvallinen. Kuten luennolla tehdyssä spagettitorni –harjoituksessa huomasimme, että tiimimme päätöksenteko ja ongelmanratkaisukyky on melko tehokasta. Käsittelemme tiimissä ilmenevät konfliktit tehokkaasti ja käytännöllisesti keskustelemalla ja huomioimalla kaikkien tiimin jäsenten mielipiteet. Pyrimme jatkuvasti arvioimaan koulutussuunnitelmamme etenemistä ja tekemään siihen tarkentavia ja selventäviä muutoksia.
Tiimillämme ei ole varsinaista johtajaa, mutta koemme kurssin vetäjien ohjaavan toimintaamme ja siten myös heidän olevan jonkin asteisessa johtajan asemassa. Vetäjät ovat kannustavia ja heidän puoleensa voi kääntyä ongelmatilanteiden ilmetessä. Emme ole kaivanneet tiimillemme toista niin sanotusti läheisempää johtajahahmoa, sillä toimintamme on tehokasta myös näin. Olemme kaikki itse vastuussa omasta ja tiimimme toiminnasta sekä tehtävän etenemisestä. Tiimimme on yhteistoiminnallinen ja kaikki hoitavat omat tehtävänsä ajallaan.